编者按：

议论关于一汽、东风与长安三大国有汽车集团合并之事已有经年，而自今年初在东风集团与兵器集团以及旗下多家上市公司同一时间发布公告在外界以为东风与长安汽车的合并已如箭在弦之际，日前长安汽车出人意料地升格为国资委直属的央企，有消息指双方的合并短期内将告一段落。

中国汽车咨询委员会主任、前北汽集团董事长安庆衡日前写做了《戴姆勒克莱斯勒并购事件对中国汽车大企业并购的启示》的长文。

他系统地回忆了在上世纪末本世纪初九年间戴姆勒收购克莱斯勒，入股三菱汽车、现代汽车，励志建立全球汽车帝国—— 世界股份公司（Welt AG），但最终又不得不退出三菱、现代，并在2007年再次转售克莱斯勒的过程。

戴姆勒的全球汽车帝国梦想从发起到破灭也伴随着初入中国市场与北京汽车集团建立的合资公司北京奔驰一步步的壮大。

时任北汽集团董事长安庆衡亲自经历了、见证了戴姆勒－奔驰公司董事长施仑普为并购、为进入中国市场所做的努力与挣扎。

那是中国汽车工业正进入青年期即将爆发的前夜，戴姆勒、三菱汽车、现代汽车、克莱斯勒的分分合合因为与中国市场的羁绊，不仅演绎了一场东西方之间文化上、管理模式上的交锋和冲突，甚至欧美之间也有摆脱不了的权力争夺和博弈。

安庆衡安老的这一回忆不仅对于当下中国三大央企的整合有可借鉴意义，也是对北汽与戴姆勒－奔驰公司合作记录的一份历史底稿。

历史上戴姆勒克莱斯勒并购事件的启示

文|中国汽车咨询委员会主任、前北汽集团董事长安庆衡

编辑|智驾网 老贾

当前，大小企业并购的事件层出不穷，特别是几个月前传出的东风和长安的并购引起大家的关注和担心，这也让我联想起20几年前发生的戴姆勒克莱斯勒并购事件，回忆一下这个并购事件的前前后后，也许对我们正在推动的企业并购会有些启发。

01.

戴-克并购完成，北汽搭建和戴-克合作的新框架

1998年，戴姆勒－奔驰公司董事长施仑普说服了股东们，批准了戴姆勒－奔驰公司以383.3亿美元的价格收购美国克莱斯勒汽车公司，完成了世界工业史上最大的兼并案。新公司成为戴姆勒克莱斯勒股份公司 (DaimlerChrysler Aktiengesellschaft)。

施仑普没有止步于此，他励志建立一个全球汽车帝国—— 世界股份公司（Welt AG）。2000年，他又拍板决定戴姆勒克莱斯勒购买了三菱34%的股份。同年，戴姆勒克莱斯勒又收购了现代汽车10.5% 的股票，进一步扩展了其在亚洲的版图。

戴姆勒克莱斯勒公司在施仑普的领导下一时间成了汽车产业仰慕的世界汽车帝国。一些大企业的领导人受此影响，也在并购上做出了一些大动作，力求把集团做大，但事情的发展往往没那么简单，也没那么容易取得成功。

当年戴-克这一汽车帝国的成立在遥远的欧美大陆上发生，本来与我们关系不大，但谁也没想到，北京汽车发展的机会却由此产生，我们也抓住了这一机会，搭建起了和戴-克合作的新框架。

至今我还很清楚地记得2001年11月1日，这一天新并购成立的戴-克公司在北京亮马大厦隆重庆祝了戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并（DAY ONE CELEBRATION）。这项并购完成后，作为原来克莱斯勒与北汽合资的北京吉普公司一下子变成了戴-克公司的下属合资企业，我们作为一方股东，也收到邀请出席了庆祝会。说心里话，那时还根本没有想到，后来我们会完成北京吉普公司的重组，并能在北京生产奔驰轿车。

但从这一天起，我们的对外谈判和合作已经不局限在北京、在美国、在奥本山，从11月起我们作为戴-克的中方合作伙伴，开始和戴-克东北亚首席执行官李伯德先生的团队频繁接触，开始和斯图加特的奔驰公司接触。

京城俱乐部的午餐，希尔顿饭店的圣诞晚会，底特律TOWNSENT HOTEL的会晤、交往、争论和欢宴、斯图加特的谈判等等，我们在与韩国现代谈判之外，同时开始了以德国方式为主搭建和戴-克合作的新的框架。

▲与戴-克东北亚首席执行官李伯德先生合影

02.

利用戴-克并购机会重组北京吉普，北京上马奔驰轿车

当然，这时我们对外谈判的主战场还是在与韩国现代进行谈判成立北京现代汽车合资公司，现代公司对于我们与戴-克谈判合作表示了强烈的反对意见，事实上与戴-克的这项合作谈判是在与现代公司谈判两条互相直接关联的战线上进行着。

当时，北京吉普已经相当困难了，每年亏损上亿，既是北京汽车的难题，也是戴-克公司头疼的事情。北京吉普的问题解决不了，戴-克公司在中国的新项目不可能获得批准，戴-克在中国的业务就不可能大发展，这也是当时国家发改委的明确立场。

在中外双方设法彻底解决北京吉普难题的过程中，我们经过反复思考和讨论提出了，利用北京现时的合作伙伴戴-克集团中既包括奔驰，又包括克莱斯勒的有利条件，利用北京吉普搬迁机会，通过重组北京吉普上奔驰轿车的解决方案。

这样既可解决北京吉普长期亏损的历史难题，又可躲开完全重新申请上新轿车项目极为复杂的审批程序，为双方合作，为北京汽车未来寻求一条新出路。

我们做了这一决策并坚决实施，我们得到了市里的支持，最后真地实现了我们的目标，开始了与戴-克、重点是实现了与奔驰的合作。

施伦普先生2003年9月7日第一次来北京访问。

▲2003年9月7日晚施伦普董事长乘专机抵达首都机场

9月8日戴-克与北汽签署了战略合作协议。9月8日晚温家宝总理接见了施伦普董事长，戴-克公司与北京汽车的合作正式开始。

03.

并购后戴-克集团发生重大变故，退出对三菱的支持

我们在与戴-克谈合作的过程中，目睹了戴-克并购案的发展，亲身体会到了戴-克完成并购之后奔驰和克莱斯勒两大集团的文化冲突，对于两家并购之后发生的变故，我们并不完全是旁观者，也亲眼目睹了企业并购成为大的集团之后运营的不容易。并购完成不等于万事大吉，当我们策划大企业并购时，还是应该充分考虑并购完成后的挑战。

当初的戴-克集团（就是戴姆勒奔驰公司和原来的克莱斯勒公司重组后形成的跨国集团公司，也就是北汽与奔驰公司谈合作时的合作对象公司，后来几经变化，形成了现在的梅赛德斯-奔驰汽车集团股份公司）是个大集团，由来自世界不同国家的企业组合而成其内部的斗争从来就不会停止，发生一些变故好像是不可避免。

在戴-克的并购完成后，首先出现的问题是大集团入股的日本三菱经济形势恶化，使得与北汽合作密切相关的戴-克集团不得不退出对三菱的支持，这是戴-克并购完成后发生的第一个重大变故。

2002年戴-克入主日本三菱，占有了37.3％的股份，成了三菱的第一大股东，并派Rolf Eckrodt先生去担任三菱汽车总裁兼CEO。这种布局来势很猛，并不情愿的日本人这时也只能俯首称臣。但这种体制的运行并未见效，没有领导企业经验的德方CEO的气派也不能使三菱的经济形势好转。继续的巨额亏损把企业压得喘不过气来，不再进行巨额注资，企业已经无法继续运行下去。戴-克又面临一次新的抉择，而这距戴-克入主三菱时间并不长。

2004年4月22日戴-克在斯图加特召开了集团董事会特别会议，专门讨论三菱汽车的问题。这次会议的主要课题其实就是要决定戴-克是否进行巨额注资来挽救三菱。

当初入主三菱是施仑普的主张，柯德斯和顾儒伯二位实力派董事大力支持施仑普，并且顾儒伯参加三菱董事会坐镇指挥。现在三菱项目陷入危机，三个人的思想还是非常一致，均力主继续投资。客观来说，继续投资对戴-克来讲也不失为一个正确选择。

但施仑普小圈子里突然杀出来一匹黑马站在了施仑普董事长的对立面起了决定性的作用。

那就是在讨论中，深受施仑普赏识的Bernhard Wolfgang突然站出来坚决反对施仑普的主张，迅速改变了两种意见背后的力量对比。

Bernhard坚决主张集中力量搞好奔驰和克莱斯勒，力主戴-克赶紧走出三菱这一泥潭。他的主张得到了时任董事、后来成为戴-克董事长的蔡澈博士的坚决支持。而其它董事态度不一，形势十分微妙。两方对垒，各不相让，董事会一时无法做出决定，施仑普决定把问题交给监事会去讨论。监事会见此局面则明确表示：你们董事会做不了决定，推给我们是不对的，要求董事会拿回去再讨论。

施仑普只好又组织董事会讨论。Bernhard再次站出来表示反对向三菱注资，态度十分坚决，蔡澈则继续支持Bernhard。

这时，董事会内的形势开始逆转，反对再注资三菱的意见开始占了上风。见此形势，监事会也明确表示无法支持继续注资，实际上戴-克退出三菱已成了定局，虽然这并非施仑普的本意。

Bernhard是施仑普的嫡系，大家都说他像施仑普的干儿子一样忠诚。因此，施仑普对他抱有很大期望，并对他委以重任。此前，董事会已经确定5月1日起，也就是这次会议几天以后，Bernhard就要接管奔驰轿车。可就在他走马上任之前，他公开站出来反对自己的恩师，一方面让人不解，一方面更能看出他的性格，但无疑的是他这一次深深地伤了施仑普的心。

施仑普不愧是政治家，4月23日这一天他做了两个决定：一个决定就是同意Bernhard的主张，停止继续对三菱公司提供经济支持，减持在三菱公司的股份，实际上是要退出三菱，这对戴-克来讲是重大的战略改变。

另一个决定是把持这种主张的Bernhard开掉，让他离开董事会，奔驰轿车由柯德斯接管，同时让原来负责Smart项目的Renschler先生升任董事接替柯德斯任商用车的头。

决定Bernhard离开董事会，对施仑普来讲真是忍痛割爱。但不管怎样，Bernhard接管奔驰轿车的雄心勃勃的计划在顷刻之间化为泡影，他也因此离开了戴-克，转投德国大众去当头；后来他又离开大众，开始为美国Cerberus公司做顾问，直接参与了克莱斯勒并购一案。

这两个决定对于戴-克来讲如同一场地震，谁都知道董事会在做出这两个决定之后，戴-克从战略、人事等各方面都要做出相应的重大调整，谁知道什么事会不会轮到自己的身上？！

当然，发生这么大的事，施仑普的地位受到了很大的威胁。施仑普、柯德斯和顾儒伯三个人摆出政治家的姿态，一起向监事会提出引咎辞职，监事会当然不会批准。一次政治危机结束了，各项安排做出了，但戴-克领导层这时却开始笼罩在非常沉闷的气氛中。

为安排后续事宜，施仑普、柯德斯和顾儒伯三人一道于23日飞到东京，向三菱方面介绍了董事会、监事会的决定。三个人的此行艰难，和以前风光的访问不一样，这次实际上就是去宣布两家分手，虽不情愿但也无奈。

4月23日中午，时任戴-克东北亚董事长兼首席执行官费若铭约见我，正式通报了周二董事会的情况和周三监事会做出的关于停止支持三菱决定的情况，而关于与现代的合作如何处理这时还是未知数，以后还可以把我知道的给大家介绍。

4月24日施仑普飞到北京，时任北京市主要领导接见了施仑普一行，会见中施仑普显然情绪不高，没有了往日的风采。

施仑普一行这次来北京一方面是要向中方通报戴-克董事会的最新决定，更重要的是来参加戴-克早就安排好的、要在北京召开的“戴-克国际顾问会议”。戴-克的全体董事都到了北京，当然Bernhard除外。顾问会议以后，4月26日晚，戴-克在北京饭店大宴会厅举行答谢晚宴。宴会很盛大，北京市和中央各部委的各级领导人出席不少。但明眼人可以看出，宴会的气氛并不热烈，尤其是施仑普董事长看得出是忧心忡忡，而且特别引人注目的是Bernhard缺席，这等于向全世界公开宣布他已离开了戴-克。

戴-克这次做出的决定事实上使原来施仑普极力推行的全球战略严重受挫。而作为中方合作伙伴，我们按照大家共同认可的战略几年来对BJC的调整显然也要再改变。此前我们根据戴-克联盟的战略，根据中国市场的情况已经将BJC的SUV产品从克莱斯勒产品为主，调整为三菱产品为主，并经政府批准据此上马了帕杰罗和欧蓝德新车,并在全国建立了几十家联合品牌经销商，而所有这一切显然都不得不改变。

▲与三菱汽车握手合作成为历史

戴-克的战略调整将对北京汽车、特别是对BJC（北京吉普公司）的发展产生重大影响，我们当时对此十分忧虑。

蔡澈先生作为老朋友，在招待晚宴以后专门单独安排了和我的会见，就有关事宜进行交流，足见戴克对与北汽合作的重视。

▲蔡澈先生一直很支持与北汽合作

好事和坏事是要平衡的。让人感到高兴的是，在和戴-克合作遇到了这么大的难题的同时，奔驰轿车项目的审批取得了进展。

实际上，戴-克集团的这一重大变故远未结束，但即使在戴-克集团比较困难的时候，戴-克并未放松与北汽合作的努力。

04.

并购后的戴-克继续面临挑战，又退出现代

戴-克和北汽签署战略合作协议以后，韩国现代公开提出挑战，认为戴-克与北汽的协议违反了排他性原则，这让戴-克的领导层十分不快。

此后，在与北汽谈判合作的过程中，戴-克决定继续进行战略调整，又坚决退出了现代汽车集团。退出的过程中北汽似乎也成了当事人，不得不参与其中。

戴-克的法律部门坚信，戴-克与北汽签署的协议没有任何法律问题。

现代的领导层则抱怨：你们戴-克是我们的股东，我们双方刚刚见过面，这么大的事你们都不向我们通报，不够意思。

现代社长金东晋亲自给戴-克顾儒伯博士写信提出此事。

其实，问题的关键是郑梦九会长事先不知道此事。他在出席法兰克福国际汽车展，飞机落地之后才获悉戴-克和北汽前一天在北京签署协议的消息，自然十分恼火。

而顾儒伯等则反驳说：“我们已经和你们说过。再说，我们和北京的谈判媒体报道如此之多，尽人皆知，根本不是秘密，要说你们不知道不符合事实。”

为向中方通报此事，柯德斯博士和顾儒伯博士两人同时来京会见陆昊副市长，向陆昊介绍了戴-克和现代交涉的有关情况。他们介绍说，戴-克向现代提出两项要求：一是要现代收回戴-克和北汽签协议违约的说法；二是家庭中有了问题应在内部解决，不应该上报纸。

双方的争论越发激烈，一时也不好收场。其实，双方的争论都是为自己企业的利益，都是为扩大在北京的影响，以取得控制的地位。如果戴-克不进入北京，北京汽车则会几乎完全是现代的天下。而戴-克进入北京以后，戴-克虽然不能控制北京全部，但起码在高档产品品牌上比现代要有优势。而中高档车正是现代要扩大发展的市场区间，现代努力发展的、豪华的“世纪”原本就是要争取占领奔驰的一部分市场份额。

再一个就是戴-克控制现代的可能问题。戴-克已经在现代中占了10％的股份，这一股比仅比郑梦九控制的股比少几个百分点。如果戴-克今后通过某种方式扩资成功，郑梦九就可能会失去对现代的控制权，这一家族企业的根基就会丧失。如果借着解决双方争端的机会现代能和戴-克分手，那真是再好不过。

而戴-克虽然和现代结了盟，并且现代、三菱和克莱斯勒三家联手成功地联合开发了“世界发动机”，戴-克和现代还正在谈中重型卡车的合资协议，但从心里戴-克并不真正把现代放在眼里，对与其合作的重要性、战略意义看的也不那么重，即使双方分手也觉得无所谓。加上这时克莱斯勒在蔡澈领导下形势明显好转，戴-克更觉得干脆退出现代也不失为一种选择。而且，当时现代经营不错，股价上升，真的退出现代，财务上还可以马上赚一大笔钱，何乐而不为！

这时，戴-克内部各种思想真是十分活跃。事实上，这时施仑普雄心勃勃的战略扩张计划已经在收缩。“退出了三菱，现代怎么办？”已经是戴-克领导人必须回答的问题了。现代则极力推动戴-克退出，并以不再讨论合同的排他性问题作为交换的平衡筹码。这对于一方面认为自身根本没问题，一方面被现代的做法早就搞得心烦意乱、控制现代的愿景已经变得不可实现的德国人来讲，分手真是一个简单易行和能赚钱的好办法。在这样的基础上，双方自然开始加速进行戴-克退出现代的谈判。

本来外国两个大公司合作也好，分手也好，是他们彼此间的事。但双方都在和中方合作，大的事情征求一下中方的意见很自然，双方的谈判有了结果向中方通报一下也很必要。但随着德韩双方谈判的深入并基本有了结果的时候，戴-克施仑普董事长和现代郑梦九会长却都提出要有北汽控股参加进来共同签署一个大家都同意北汽控股和戴-克签署的合资合同的同意信函后再办理戴-克退出现代的事宜。这种要求很奇怪，但从中也明显可以看出德韩双方最高领导对现代和北汽的争端十分重视，对中方的态度十分在意。

戴-克和现代起草了书面的协议，上面清清楚楚地写道：各方同意戴-克和北汽在轿车、卡车、RV和其他车型生产、销售的合作和合资。并撤回基于现有合资关系的权力和主张，并要求我签字。

为了准备五月三日在柏林与奔驰的合资合作签字活动和参加戴-克高层领导邀请的、五月一日在雅典举行的一个活动，我于四月三十日已经到了雅典。当晚关于讨论这一问题的国际长途电话就一个连一个打来，我当月的手机话费达到了几千元的高额。

戴-克的代表通过电话向我转达了戴-克董事会、包括施仑普董事长本人希望我支持办好此事的意见。

我的回答是：戴-克已经在一周多以前退出了三菱，现在又要退出现代。从战略上考虑，这是正确的决策吗？我是北汽控股的领导，对戴-克的决策没有什么发言权。但作为中方合作伙伴，我还是提请戴-克慎重考虑！

戴-克则认为郑梦九在现代是第一大股东，家族管理的气味过浓，两家文化差异太大。戴-克是西方大公司，现代又总担心戴-克会成为现代的第一大股东。如果戴-克现在退出现代是最有说服力的行动，能证明戴-克没有这种野心。当然戴-克这时自身也不把和现代的合作看的那么重要，戴-克不少人认为，退出现代我们照样会大发展。

我又提出，现代认为咱们之间的协议是不合法的。你现在退出，是不是会让外界认为你理亏了，并以此和现代做交易了呢？

戴-克认为：我们退也好，不退也好，都和我们之间的协议没关系。不能说我们退出就说明原来做的不合法，西方人不会这么看。只是退出以后，就根本不用再和现代在这些问题上纠缠了。而且，现代也明确声明放弃原来的主张了，不是对大家都好吗！

我还提出，既然你们下决心退出，对退出后的发展戴-克也有信心，你们就办吧，为什么非要找到我呢？

戴-克则认为，我们两家的事确实和北汽没有直接关系。但是，如果您能同时在协议上签字，则一方面这样可以向外界表明我们和北汽合作的决心，另一方面也不会给现代或任何人今后再找麻烦留下口实。

总而言之，戴-克的决心已下，并坚持要我签字表示支持。

现代方面实际更积极。

现代驻京代表连续地给我打电话，转达郑会长的希望，转达金东晋社长的要求。总而言之，希望我在文件上快签字。

我则明确表示：签字可以办，但并不说明我们和戴-克签的协议有问题。现代方面明确表示：这两者没有关系。

我这个人不把问题都搞清楚是不会办的。我问他们：现在正是“五一”假期，我又不在国内，干嘛这么着急？再说大家也坐不到一起，怎么签？

戴-克的回答也挺合理：其实也不急！但早签完早踏实，后面还有好多转股的运作也需要时间。而且现在正是股价高的时候，我们当然希望能抓住这个时机卖更好的价钱。至于大家不能坐在一起，则可以用特殊的办法签署，以后再补签正规的。他们分别把英文和韩文的文稿及中文的翻译稿，郑梦九和金东晋的签字页及施仑普的签字页都传真发给了我。

我还提出，文稿上有北汽投资公司领导签字的内容安排，但实际你们没找北汽投资公司领导签字，还是应该找的。第二天他们又把北汽投资公司领导签了字的文稿发给了我。就这样，真是经过了反复的协商，并对文件本身做了认真的研究，并口头请示了市领导后，用世界上最特殊的方式签署了此文件。实际上，虽然各方签字的文件内容是一样的，但各方的签字没在同一张纸上出现，三国四方都以相同的方式表示了对这件事的赞同。

5月11日郑梦九会长到了北京，并把最后签署好了的该协议交给了北京市主要领导。现代向北京市正式表明：现代原来关于排他性的主张正式收回，在北汽和戴-克签署协议以后历时半年多的关于排他性的讨论正式结束！

文件签署后，戴-克加速了从现代退出的谈判。

2004年8月16日戴-克以7.4亿欧元的价格将自己在现代中占有的10.5％的股份售出。自此，戴-克从现代彻底退出，现代关于排他性的异议也完全收回。

戴-克和现代成了汽车市场上真正的对手，而又同时分别成为了北汽控股单独的伙伴！

05.

并购完成后的文化冲突

一、并购后的业务管理很难融合

戴-克并购完成后，企业有些问题处理方式不得不发生变化。虽然戴-克并购成为了一个大集团，但以斯图加特为中心的奔驰业务和以奥本山为中心的克莱斯勒业务还是相对独立，完全融合还需时日。

作为合作伙伴，我们也不得不同时在几条战线上工作。

我们要与奔驰合作加紧推进奔驰轿车项目，我们要正面应对现代的挑战，我们还要与克莱斯勒保持好的关系，关注BJC的经营，这是下一步重组的基础。

这时的BJC也确实处于非常特殊的时期，来自克莱斯勒的Paul Alcala 先生法律上还是BJC的总经理。

但与奔驰谈判的前景谁都知道，他今后出任新合资企业的CEO没有可能。而他也确实征求过我的意见。有一次他直接问我，看他有没有机会今后在新合资企业当CEO。我的回答直截了当：NO！

▲与克莱斯勒公司Paul Alcala 先生交谈

我表示有3点理由他当不了，原因很简单：

1、戴-克接管BJC后，我认为CEO的人选肯定由斯图加特决定，奔驰方面不太可能选他这个与奔驰毫无关系的人来当ceo；

2、这个CEO要一级经理,他级别不够；

3、八成要是德国人。

Paul作为克莱斯勒的代表、二级经理、美国人，想担任这个职务希望几乎等于0。

Paul知道我的意见是对的，只是想从我这了解一下德国人的想法，其实他已经在美国寻求新的位置，并且他的老板也在给他安排。

▲与Paul Alcala 先生再交谈

不过Paul这时的角色确实很难受。

由于是在任总裁，一些事情不得不管；又肯定很快要交班，管起来也很难。戴-克有项目组在和我们谈判，项目组的领导级别又很高，根本不把他放在眼里。但BJC的经营、BJC的销售和赢亏还要由他负责。北京奔驰新厂区建设是基于BJC老厂的搬迁，整个搬迁计划还不得不由Paul制定；而重组的谈判，外方一般也根本不让他参加，真有点强人所难，并购后双方文化上的冲突已经开始显露。

收购并不等于成功，大并不等于强。施仑普和他的同事们低估了两大公司文化上的差异和管理上的难度。并购后每一年过得都很艰难，争议不断，矛盾重重。

2004年8月克莱斯勒在北京正式成立机构，显然这是为了加强对克莱斯勒在中国业务的支持才设立的。

文件上对于这个机构的个人职责分工写的很清楚，机构负责人Russo不管BBDC的事。但当时Russo是克莱斯勒常驻中国的最高领导，而搞好BBDC又是那时最主要的任务，Russo当然不会甘心不管BBDC的事，矛盾自然产生。

Russo很能干，在奥本山工作时是蔡澈的助理，蔡澈很欣赏他，自然对一些事情敢作主，大家都很怕他。这种由于并购带来的体制上的矛盾不好解决，这里面也埋下了奔驰和克莱斯勒矛盾加剧直至分手的种子。

二、关于新合资企业领导人任命中的矛盾冲突

戴-克并购后文化上的冲突表现最明显的是新企业的人事安排，也就是北京奔驰CEO人选的博弈。

在众多企业并购后在人事安排中的矛盾也不可避免，因此在中国策划企业并购时千万要对新企业领导人的选择给与足够的重视。

据我们了解，当时戴-克董事会已经基本确定Joe要来中国工作，担任北京奔驰的CEO，据说这是蔡澈推荐的。

但从戴-克董事会确定了这一意向开始，不同力量之间的博弈就已经开始。

说起Joe,还要从2003年9月说起。虽然BJC要重组，奔驰要主导，但克莱斯勒并不愿完全放弃已经经营了20多年的合资企业，克莱斯勒的老板莱索达在2003年视察北京之后，又派原来在克莱斯勒担任副总裁的Joe Chao来京调查和支持完成BJC搬迁的任务。

Joe到克莱斯勒之前与莱索达在通用共事十几年，两人是无话不说的好朋友。

莱索达离开通用到克莱斯勒，他也随同前来，一直负责新项目的建设等等，在克莱斯勒内部是一个很有实力的人物。说他是中国人一点不错，他汉语很好，而且对中国人十分友善；但他又是典型的美国人，十分强势、直接，主张一个人说了算。搞项目主张高起点、大批量，干起活来不要命。克莱斯勒集团中大家都很敬重他，但他太强势，对人要求又太高，一些人也对他颇有微词，他也毕竟不是美国血统，更不是德国人。

Joe的九月之行本来只是一项业务上的支持性访问。但他在这次访问中的表现，引起了戴-克上上下下的注意，后来竟因此被派到北京，成了奔驰轿车中国项目的负责人。

2003年12月3日，我又赴德国进行一次访问，这也是2003年最后一次到德国。虽然临近年底，但这次访问涉及若干的敏感问题，使得我感到压力非常之大。

德方当然很关心轿车项目的进展，和我们谈的一个中心话题就是Joe！ Joe代替梯尔，没有问题，他们过去素不相识。梯尔很快就会走，今后也不可能长期共事，但梯尔对Joe的前途担忧十分明显。

梯尔坦率地谈到Joe是DCC的人，他来领导MCG的业务自然十分困难。Joe来到中国要做奔驰合资项目的总裁，同是一级经理，和费若明的关系，和DCCL的关系则很难处。梯尔当初是采取不理睬费若明的办法，那是因为他在斯图加特有点根基，而Joe从美国来，工作起来难度就大得多。

特别是MCG的领导很难信任外人，只相信Sindlefingen的人，他们内部确定，Pfeifer先生来中国负责轿车项目，名义上在Joe之下，实际上控制一方，戴-克的人事安排从一开始就很不顺。 

▲德方设想的绝妙安排-用Joe

按照戴-克上层的意见Joe做奔驰合资项目总裁是个绝妙的安排。Joe从美国来，他级别高，北京奔驰的克莱斯勒业务从根上会受到重视。而他当一把手，又负责全面，轿车业务也应该不受影响，MCG的人级别低，不服也得听他的；他又是华裔，和中国人也好相处。

想得绝对好，而事实不是那么回事，两个公司文化上的差异很难消除，良好的愿望没过太长时间就成了泡影。

2004年1月5日我们飞离北京，并于当日到达底特律，开始了对克莱斯勒的访问。

这次访问克莱斯勒和以往的访问极为不同，过去的每次访问不是莱索达唱主角，就是蔡澈唱主角。而这次访问中虽然蔡澈作为老朋友、大老板，对我们的访问给予了热情的接待，在汽车展向我们热情介绍克莱斯勒的产品，并出席了CEO晚宴，但真正活跃的人事实上变成了Joe Chao。

▲底特律车展现场与蔡澈在一起

由于戴-克董事会已经内部确定Joe要去中国工作，Joe又和莱索达关系极好，因此在奥本山，Joe既俨然是代表克莱斯勒的主人，又像是北京代表团的成员，成了真正的主角。

在特殊时期，胡伯特教授也到底特律参加车展活动，也是表示对Joe的支持。

▲奔驰公司元老胡伯特教授参加底特律车展

我们在奥本山的四天是Joe当主人的四天。我们到达底特律的当晚，Joe就在一家日本餐馆招待了我们。第二天又陪着我们看汽车展，陪着我们和负责销售的Hausch先生谈克莱斯勒产品的销售，然后开始与我们讨论内部确定并准备在北京吉普公司开展的168项目，并安排了试驾。

晚上蔡澈设宴招待我们，Joe当然在场。

第二天上午Joe又陪莱索达先生和我们见面，并共同商讨168项目。所谓168项目就是克莱斯勒300M项目。克莱斯勒认为300C 还不够成熟，300M项目在北京干有现成的模具、工装，成本低，上马快，会成为BJC赚钱，也就是一路发财的项目。

Joe生在台湾，很了解中国文化中这些与发音和文字有关的选词，因此把这个项目叫做168（谐音一路发）项目。我们对搞这个项目也很赞成，关键要看政府审批的速度。如果审批太慢，时间上显不出优势，就不如直接干300C了。

▲和Joe在一起

当天下午Joe又兴致勃勃地带我们见了CBC全体成员。CBC是在Joe领导下的一个团队，我称这个团队为China Business Center。这个团队由一批来自世界各地的美国人组成，他们专门研究精益生产，他们认为这些工作成果如果能用在北京肯定能成功。而没过几个月，这些人的大部分真的都来到了北京，成了BBDC的外专，也成了干300C的主力。

当晚Joe又主持宴会招待我们，CBC的全体年轻人都出席了宴会，大家都很高兴，都在期盼着能在北京干一番事业！

2月2日Joe正式来到北京，准备开始他艰难的、又肯定是会十分精彩的北京职业生涯。

Joe到北京是戴-克董事会的决定，但并无正式的任命书，只是口头告诉了我们。不过，自2月2日以后，戴-克的每一位领导，上至施仑普董事长，下至各位董事，每个人见到我都要大大夸奖Joe一番，同时表白一下这是戴-克董事会英明的决定，正确的选择，是对中国项目的支持。

但由于没有任命，则没有预算。Joe来北京以后一是花费若铭的钱，一是靠着老关系，请远在美国的莱索达批点钱。这些事不重要，但干事总得有个名份，最后戴-克董事会将Joe定为戴-克和北汽合作的奔驰轿车项目总裁。

为单独一个项目设立总裁，有点特别，但终归有了一个头衔。按理说，这时Paul还是BJC法律上的总裁，但实际权力已经在项目总裁Joe的手中了。当然，各个负责人要用自己的人，原来在BJC工作的一些美国外专出现了站队的问题，BJC一度形势十分微妙。

2月4日Joe和BJC的各位见面，所有美国外专在他面前自然都必恭必敬。干事一向风风火火的Joe 2月5日就在BJC内部召集了经理层168项目的启动会，动员大家在BJC搬迁前干一把168。干168既可以加快工作进展，又可以多赚点钱，出发点很好。但Joe这个人太美国化，他生在台湾，长在美国，对大陆的事了解有限，一些想法也过于乐观，后来果然遇到了不少挫折。

Joe雄心勃勃要在中国大干一场，他夫人却坚持带着儿子留在了美国。他夫人是个很优秀的工程师，在GM工作。虽然她很支持Joe来中国工作，但她对Joe 在中国工作的前途始终将信将疑。

不幸她的担心后来变成了事实，Joe在中国真没呆长。但Joe 呆在北京的一年确实很精彩！

▲与Joe共进晚餐

从2004年2月3日Joe Chao正式到BJC工作，转眼就是一整年。

这一年中Joe干得很辛苦。从张罗300M开始，到参加奔驰轿车项目的谈判；从解决涂装车间的难题到用自己得力的队伍搞新厂建设；从和斯图加特的Weingartein等据理力争到寻求Tom Lasorda更大的支持；从动员企业员工努力工作到开始出入政府大楼寻求支持，Joe以其华人面孔的外方代表的特殊身份在努力推进项目，可谓费尽心血。

每个和Joe接触过的人都很佩服他夜以继日、不知疲倦的工作精神。

他在BBDC掌权时德国人的调门低了，因为在BBDC他是一把手；在他掌权时美国人谨慎了，因为他官大说了算 。今天奥大为领导Ray,明天他可以下令让Ray领导奥大为。

政府的官员们都在观察他，因为他的这个位置对于合作成功与否至关重要。他对外方上级老板的态度很强硬，与中方讨论起CEO的权力时也很坚持，有时几乎没有一点讨论的余地。他是建设的专家，可要想真正了解在中国怎么干，毕竟还需要一个过程。

Joe真的很忙、很累、也很难。外方所有的老板在公开场合都在夸他，表态支持他。可夸奖太多了真是好事、又是真心吗？！

当我们回想起Joe是代表斯图加特在这工作，回想起他每天累得疲劳至极的样子，而他在斯图加特又没有真正的后台支持他，有些人甚至当着我们的面也在向领导控告他时，我们开始对他的前途感到十分担忧。

而Joe却总是充满热情，从不退缩。

在2004年12月6日北京奔驰公司的奠基仪式上，他带着一条醒目的红围巾，给所有到场的人留下了深刻的印象。

这一天的活动也许是Joe在北京这一段事业的最高峰。

实际上Joe在BJC的一年中干得很难，也真可谓矛盾重重。

首先他和费若铭矛盾很深。

费若铭看不起Joe，Joe更看不起费若铭。Roman（费若铭）总想把销售、采购、研发和人事等大权都抓在手中，归DCCL管，BBDC只当一个加工厂。而Joe雄心勃勃，不甘受人管辖，事实上费若铭也没有那么大的能力来管他，Joe基本上采取不理睬的办法来对付费若铭。大家都看得很清楚：一个要抓权，一个要干事，矛盾很难解决。

在这一点上，Joe和中方的利益、和中方的观点基本上是一致的。

不过，Joe和Pfeifer的矛盾也很大。Pfeifer自认为自己是BBDC当然的领袖。现在突然从克莱斯勒来了一位华人在北京当他的老板，口头上服从，心里也很不高兴。同时Joe最擅长的是精益生产，而Pfeifer较熟悉的是传统的奔驰的生产方式，二者可谓差异巨大，没有共同语言。

Pfeifer本来就是负责设备维修的经理，管理制造业务底气不足，在BBDC 要把住自己的一块业务领地和Joe对抗那是必然的。而Joe一心想把克莱斯勒的一块业务做大，没有更多的精力去理睬Pfeifer，两人的矛盾因此也没有公开。

但Pfeifer保持着和Sindlefingen的热线，经常宣传、汇报Joe的霸道和Joe对奔驰的不忠诚、不了解。

Joe和Bill Russo的矛盾也不小。

Joe认为Russo坐办公室出身，干的都是虚事，自己干的是实事。一个虚，一个实，也不好调和。

我们对此非常注意，极力回避他们之间的矛盾。

生活在这些矛盾之中Joe也够苦的。

但Joe对北京奔驰的贡献，大家有目共睹：

Joe力主合资企业要独立完整，并多次到斯图加特去游说。这一点符合中国汽车产业政策，也和中方的观点一致。

Joe力主减少外专人数，特别是奔驰的外专人数太多，连财务也要七个外专，他也极力反对。Joe也确实能干，经常干到深夜才休息，可谓以一当十。德国的外专不可能这么干活，他这一点和现代的韩国外专作风相似。也正是由于Joe的支持，合同谈判中外专的人数才有所控制。

Joe力主先集中精力把BBDC做大。他极力反对克莱斯勒推进和福建、奇瑞的合作，反对目前再建第二个轿车点。他的这些主张和总部的意见相左，总部的人也不高兴。但看在他和Tom关系好的份上，公开场合下谁也不说什么。

Joe力主精益生产。他看到Sindlefingen的生产方式后认为有很多潜力可挖，并下定决心把BBDC搞好，想给其它奔驰工厂做个榜样。Wolfgang很支持他的观点，但后来他自身难保，对Joe也就爱莫能助了。Joe的团队对丰田生产方式做了大量研究，只可惜有些计划未能完全实现他就离开了。

Joe在奔驰销售职能分工的谈判中也是功不可没。没有Joe，不可能签署双方合作的意向书。

Joe和中方的人员很友好，但Joe对CEO的权力看得太重，一个人说了算的愿望很强。这一点和我们有时也有些矛盾。

总之，Joe是一个太能干的人，也是一个太有性格的美籍华人。他的所作所为总体来讲侧重于发展克莱斯勒业务。他和中方友好，和德国人抗争。这一比较明显的倾向决定了他必然要离开这个岗位的命运。他敬业，他拼命，他也有业绩，但这些业务层面上的东西有时在政治家的眼里不值钱。

没过多久，我们预感到的事果然发生了。

2005年3月28日顾儒伯博士飞到北京，中午11点半约见陆昊副市长，通报了戴-克董事会关于由Ziegler先生取代Joe担任合资企业CEO的决定，陆昊表示尊重外方的决定。会见结束这一时刻，事实上Joe已经下台。但Joe这时还在工作，他本人还不知道发生了这么大的事情。

下午三点，顾儒伯找Joe谈话，告诉他董事会这个决定，Joe无话可说。顾儒伯4点钟向我通报了这件事，因为陆昊副市长已经表态，我也不用再说什么。顾儒伯5点钟在BJC的第三会议室向BJC的高管人员宣布了这个决定，Joe 没被通知出席这个会议。自此，Joe在中国、在BJC、在奔驰项目中一年多辛苦而有成效的工作戏剧性地、可悲地结束了！

Joe在北京奔驰的经历有代表性地反映了奔驰并购后的文化冲突。

4月1日中午我们组织了BJC全体中层和中层以上干部冷餐会，通报了双方股东的决定。实际上大家都知道，这是戴-克方面的决定。Joe下台回国，Ziegler正式成了BBDC管理团队的一把手，BJC发生了大变动。

Joe的调整引起了各方强烈的反应。德国人欢呼雀跃，喜形于色，讲德语的人终于当了一把手！美国人开始发闷，他们今后的前途未卜！中国人的反应是感到很困惑。这样一个合资企业，市场本身竞争就很激烈、很严峻，而外方内部的矛盾都层出不穷，企业如何能搞好？！历来重视北京奔驰动向的中外媒体迅速报道了这一变动。

在外电的报道中特别说道：“赵利民（Joe）先生担任这一职务期间，在组建新合资公司的过程中做出了重大贡献，北汽控股公司对此表示衷心的感谢。”

“齐格勒接替赵利民 北京驶入快车道”等等报道连续发出。而BBDC到底如何发展，新的CEO到底怎样事实上都还是未知数。

从Joe的调整过程也可以看出一点戴-克的用人之道。要把你拿下的时候不动声色，毫不手软。Joe的调整也使我们看到德国人和美国人合作的前景并不光明。

新的CEO到任并没能解决企业的问题，新CEO的所作所为不仅中方有意见，美方、甚至德方的一些人也很有看法,后来不得不再次更换，直至一位能与中方合作的布切克先生到任，北京奔驰才开始走上顺畅发展的路。

从JOE开始任职到被拿下的全过程，可以看到，大企业并购完成后企业主要领导人的人事安排是十分棘手的问题，不可忽视。

06.

并购完成后戴-克领导人的变化

奔驰轿车项目正式批准后，北京奔驰还获得了合法生产在市场很有竞争力的克莱斯勒轿车的权利和机会，这让我们当时十分高兴。

克莱斯勒公司这时在美国经营业绩明显好于三大汽车公司中的另两家——通用和福特，在戴-克内部也明显好于奔驰轿车。克莱斯勒的新型轿车300C长时间保持供不应求的销售态势，2007年在北京奔驰生产上市的JSC41轿车，其性能也很好。这两个新车型的安排，使德国人不得不承认，一段时间内北京奔驰还要依靠克莱斯勒的新产品。

为上马这两款新品，克莱斯勒方面提出了总额为4亿多美金的投资计划（含中外双方股东入资和融资），这对我们又形成了新的挑战。

在奔驰和克莱斯勒两方合作并不顺畅的环境下，北京奔驰同时生产两家的产品也变得越来越困难，最后也不得不让克莱斯勒退出。

在我们专心讨论北京奔驰产品的时候，戴-克领导人发生了变化。

2005年7月28日下午北京时间3点多钟，德国媒体开始报道，然后半小时后经戴-克方面证实，戴姆勒-克莱斯勒集团董事长施仑普先生已经辞职，戴-克公司监事会（德国公司的监事会相当于中国公司的股东会和董事会）接受了施仑普的辞职，并已选择戴-克集团董事、克莱斯勒集团总裁兼首席执行官蔡澈博士（Dr. Zetsche）接任董事长，并从2006年1月1日起正式就任。

按原定合同，施仑普董事长可任职到2007年底，现提前两年半更换董事长则原因不详，但据说是因为股东们对戴-克公司这几年的战略运作和生产经营，包括对戴-克在中国业务的发展不满意所致。

戴-克集团更换董事长的消息引起全世界广泛的关注，该消息发布当天，戴-克公司的股票上涨8.7%，公司市值一下子上涨了37亿欧元。

虽然按照监事会的决议施仑普可以干到2005年底，但实际上施仑普马上就停止了行权，在事实上当即结束了其董事长的生涯。

当时，奔驰世界第一品牌的排名受到宝马和凌志（雷克萨斯）的强烈挑战。事实上，宝马在很多方面已经超过奔驰，这是奔驰方面不愿见到、又不得不承认的现实，这自然影响到了领导人的地位。

某种程度上，施仑普的失败也是必然。

通用的老板、宝马的老板、福特的老板和丰田的老板与施仑普一样，都很看重中国的市场。但这些老板来中国是家常便饭，一年要来好几次。而且他们和中国的国家领导人、各部委领导人关系都很密切，交流很容易。而施仑普来一次中国则太不容易了，某种程度上他每次来跟安排国家领导人访问相似，时间往往还十分紧张。

我提到这些是说戴-克当时的领导者和中国政府的交流太不够了，不利于合作的发展。

也就是从这一天起，我们合作伙伴的领导人将不再是施仑普，而是变为我们更为熟悉的蔡澈博士。

蔡澈博士（Zetsche）是德国人，这一年52岁。

2000年起他从美国人手中接过了领导克莱斯勒集团的重任，经过几年的努力，力挽狂澜，使克莱斯勒公司走出困境。克莱斯勒业务在戴-克集团中一度超过了轿车和商用车，2005上半年该公司的效益在美国明显超过通用和福特，十分成功。蔡澈博士在美国任职前，曾任戴-克公司商用车的总裁，并也曾在奔驰轿车工作多年。虽然年纪较轻，但资历很深。近几年戴-克内部及外界一直在关注蔡澈博士（Zetche）和柯德斯博士（Dr. Cordes）到底谁会接任施仑普任新一届董事长，现在决定已经做出。

蔡澈博士在奔驰和克莱斯勒公司合并后，从1999年起任北京吉普汽车有限公司董事，在升任克莱斯勒一把手以后还坚持继续担任BJC的董事，他每一次都认真参加BJC的董事会，从未缺席并均全程参加。他曾二次乘公司专机来北京出席BJC的董事会，受到中外双方的尊重和赞誉。

蔡澈博士对BJC的发展十分重视，对BJC的重组十分支持。 2005年3月他带领克莱斯勒部分领导来北京专门参加BJC业务讨论会，与中方共同商议BJC的发展。

蔡澈博士对奔驰和克莱斯勒的业务在中国的协调发展也十分重视，北汽与戴-克合作谈判中遇到的很多问题他都亲自出面拍版解决。 

2006年9月15日这是一个喜庆的日子。在这一天，我们隆重庆祝了北京奔驰新厂建成投产，蔡澈博士又专门飞到北京出席北京奔驰的投产典礼，给中外员工很大鼓舞。

回到并购问题本身来看，显然，戴-克的这几个收购案都不算成功，戴-克公司先后退出三菱、退出现代，最后不得不在2007年将克莱斯勒大部分股权出售给美国私募基金Cerberus Capital Management,标志着戴姆勒克莱斯勒解体，戴姆勒重新更名为戴姆勒股份公司（Damler AG），克莱斯勒则独立运营，这一大并购彻底结束。

并购不是解决企业发展的灵丹妙药，虽然戴-克的并购以令人遗憾的结果结束了，但奔驰公司还在继续发展，即使遇到挫折，企业的发展总是在寻找更好的路径。

回顾戴-克并购后产生的管理和文化上的一些冲突，包括领导人的更换和其他许多因并购带来的内部问题，都应该引起我们在做相关并购决策时注意，不能只看到并购加大规模、加强实力的一面。

回顾戴-克并购的成败过程，对我们也是一种启示。企业并购之后大有大的好处，但也有诸多新的挑战，尤其是规模越大的并购还是要慎之又慎。

小文写好，还没等发表，就传来了东风长安重组生变，起码是延缓的消息，看来上级主管部门对此事处理还是很慎重的，期盼着最后会有好的处理结果，期盼着中国汽车产业的并购取得更大的成功。